面對中國企業(yè)軍團(tuán)的外擴(kuò)陣痛，楊元慶承認(rèn)，上個世紀(jì)日韓品牌曾走過的艱苦歷程，數(shù)十年后的中國企業(yè)同樣無從回避。
當(dāng)TCL和明基對外擴(kuò)張一敗涂地的時候，另一家源自中國的“跨國企業(yè)”正在歐美蹣跚獨行，那就是全球第三大電腦集團(tuán)聯(lián)想。上周五，聯(lián)想集團(tuán)董事長楊元慶用“無限風(fēng)光在險峰”去形容內(nèi)心的感受。
讓歐美接受廉價的“中國制造”容易，讓他們接受“中國品牌”則充滿挑戰(zhàn)。面對中國企業(yè)軍團(tuán)的外擴(kuò)陣痛，楊元慶承認(rèn)，上個世紀(jì)日韓品牌曾走過的艱苦歷程，數(shù)十年后的中國企業(yè)同樣無從回避。
●“聯(lián)想不會發(fā)生任何意外”
記者：聯(lián)想在美國的銷量上季度下降了9%，這種挫折是否出乎預(yù)料？
楊元慶：沒超出我的預(yù)期，當(dāng)初收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)的時候，聯(lián)想就考慮到了困難，波折不可避免。不過我對聯(lián)想未來的走向已心里有底，聯(lián)想不會發(fā)生任何意外，現(xiàn)在沒有，以后也不會有，這是一年來最讓我高興的事。
記者：可除了銷量下滑外，聯(lián)想利潤也出現(xiàn)下降。
楊元慶：市場競爭，尤其是價格競爭很激烈，擠壓了利潤空間。另外，第一階段的成功得益于我們扎實的準(zhǔn)備工作，整合很順利，但接下來就不是簡單的團(tuán)隊問題，而是要在每個國家建立適合的銷售模式，這需要時間。
記者：有人說聯(lián)想在3年內(nèi)都不能規(guī)模性盈利？
楊元慶：有兩方面的工作要做，一是恢復(fù)增長的動力，二是把利潤率提高到3%-5%的正常水平，這個在3到5年是可以完成的。
●“中國品牌在全球還沒整體影響力”
記者：最近TCL和明基對外擴(kuò)張都遭遇失敗，中國企業(yè)國際化是否存在天生阻礙？
楊元慶：確實有天生的難題，比如中國品牌在全球還沒有整體影響力。上世紀(jì)60、70年代日本品牌和80、90年代韓國品牌曾走過的艱苦歷程，中國企業(yè)也必須經(jīng)歷，無從避免。不過即使有國家形象的幫助，能否成功還是在于自己，美國企業(yè)進(jìn)入中國一樣不容易，這需要時間，投資人需要耐心。
記者：您一直強(qiáng)調(diào)耐心和信心，但這還不能說服投資人。
楊元慶：并購初期不敢輕易判斷，但現(xiàn)在我敢給出肯定答復(fù)，就是聯(lián)想中國的經(jīng)驗一定行之有效。比如說“交易型”模式，這已經(jīng)在印度和中國香港首先嘗試，成功后又在德國推廣。上季度，德國市場總銷量上升了20%以上，你知道要改變?nèi)说挠^念，再把這些觀念變成現(xiàn)實有多么不容易。
記者：美國消費者是否很難認(rèn)同Lenovo這個來自遙遠(yuǎn)中國的品牌？
楊元慶：聯(lián)想品牌確實有更長的路要走，要做到在中國一樣的影響力，還需要5到10年甚至更長的時間。打造一個真正國際化的品牌很難，非常難。
●“戴爾高管融入聯(lián)想文化”
記者：在國際市場，聯(lián)想所面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？
楊元慶：聯(lián)想在歐美的財務(wù)數(shù)據(jù)并不盈利，現(xiàn)在的挑戰(zhàn)比前兩個季度還要大，因為歐美市場增長放緩，主要因為大客戶購買在下降，帶動市場的力量已經(jīng)變成了中小型企業(yè)和消費者，而這些我們還不能完全覆蓋。因此聯(lián)想在境外也必須加強(qiáng)依靠分銷商和店面吸引消費者的“交易型”業(yè)務(wù)。
記者：聯(lián)想剛從戴爾和微軟挖來不少高管，對這支國際團(tuán)隊做何評價？
楊元慶：我很滿意，融合超出了預(yù)期。聯(lián)想文化有三個基本原則，坦誠、尊重和相互妥協(xié)，在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想建立了一支真正的國際化團(tuán)隊。
記者：那么多戴爾高管加入聯(lián)想，會不會對企業(yè)文化帶來沖擊？
楊元慶：眾多的戴爾高管讓隊伍多元化，也增加了聯(lián)想在供應(yīng)鏈方面的經(jīng)驗。另外，幾種文化碰撞在一起，會促進(jìn)大家的思考。（張黎明）
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