“到現在為止，至少有95％的人不明白什么是真正的企業文化。”一位專家坦言。
從1982年開始傳入中國，企業文化在中國已經存在了24年。期間，“中國式企業文化”曾一度遭遇“死胡同”；而對國外企業文化模式的盲目崇拜更是曾將一大批的中國企業帶入歧途。
直到現在，很多中國的企業家對于企業文化建設仍然“半信半疑”。
不過，在2006年年底，國資委主辦的一個企業文化建設推進會引起了國內企業家們對企業文化的極大關注。
那么，到底什么是企業文化？目前的中國企業需要什么樣的企業文化？為此，《中國經濟周刊》采訪了國資委副主任王瑞祥，原中宣部常務副部長徐惟誠，中國企業文化研究會常務副理事長、秘書長孟凡馳等人，希望通過與這些常年關注中國企業文化建設的官員、學者的交流，探尋中國特色的企業文化內涵和建設之路。
國務院國有資產監督管理委員會（下稱“國資委”）不僅僅關注央企的利潤，中國企業界一直迷惑不解的企業文化也成為國資委的關注重點。
2006年年底，國資委在北京航天城召開了中央企業企業文化建設推進會，全面總結和交流了近年來中央企業在企業文化建設工作方面的成效和經驗。這是國資委在2005年3月首次以部委名義下發《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》（以下簡稱“《指導意見》”）之后，就目前中央企業的企業文化建設做出的首次總結。
國資委副主任王瑞祥表示，在國資委的推動下，大部分中央企業已初步建立了以價值理念體系、行為規范體系、形象識別體系為主要內容的企業文化體系。
根據對146家中央企業的調查，近95%的企業成立了企業文化建設工作的領導機構，84%的企業初步確立了企業精神、核心價值觀和經營管理理念，78%的企業初步建立了理念識別系統、行為識別系統和視覺識別系統。
會后，一些中央企業的負責人向媒體表示，“國家部委如此關注企業文化的建設，這在國內還是首次！”
而在這之前，《指導意見》剛剛下發的時候，很多企業的負責人還都心存疑問：國家為何要下大力氣來關注企業文化的建設？
對此，有業內人士坦言，就中國企業目前的發展而言，隨著文化、機制的不斷進步，企業產生了內在的約束要求 ，需要在和諧中實現可持續發展。
事實上，在2002年加入世界貿易組織后，企業文化就在中國受到空前關注，業內人士甚至認為企業文化建設已成為“中國新的經濟增長點”。
不過，目前部分企業在認識上仍然存在誤區。有些企業將企業文化等同于老板文化或者管理層文化，認為企業文化是管理層管理思想的載體，是管理層向下傳達命令的工具，是管理層的專有權利等。
“中國企業想要有更大的發展，就必須重視企業文化建設。”專家稱。如今，企業文化建設已經受到中央及各大企業的重視，研究企業文化的專家也在重新思考自己的理論發展。
2006年11月，第五屆中國企業文化年會在北京舉行。專家介紹，這個沒有任何行政意味的中國企業文化研究會年會，卻吸引了來自全國各行業的700多家企業代表。由于每次都是人滿為患，在第五屆年會報名截止日期之前，一些報名晚的企業甚至會被組委會勸說明年再來參加。
企業文化建設，一個在幾年前，還被國內多數企業認為是“作秀”的行為，如今正在得到國內企業的認可。（記者 宋雪蓮 劉若凝）
“大慶精神是中國特色的企業文化”
——專訪國資委副主任王瑞祥
早在五十年代，在我國的一些大型國有企業中，就形成了自己獨具特色的經營理念，如大慶精神等，當時雖未冠之以企業文化的概念，但實際上卻發揮著企業文化的價值功能和整合功能。
后來，隨著人們對精神激勵作用的客觀認識和對物質激勵手段的運用，人們迅速“從精神激勵走向另一個極端。”一些“企業文化”由于未能適應時代的變化而逐漸衰落了。
“大慶精神甚至也一度被認為衰落了。”2006年年末，國資委副主任王瑞祥在自己的辦公室接受了《中國經濟周刊》的專訪。
央企文化建設研討會選址大慶
作為首個以國家部委下發企業文化建設指導意見的積極倡導者，王瑞祥說，他在2003年10月參加鐵人王進喜誕辰80周年紀念的時候重回大慶，并且到大慶的９個基層單位轉了一圈。
“我的感受可以用震撼來形容，因為我從大慶干部職工的身上，看到了大慶精神和鐵人精神的傳承和發揚。”王瑞祥回憶起在大慶時的情形，依然有抑制不住的興奮，“我當時就對在場的人說，大慶還是那個大慶，大慶精神、鐵人精神還值得肯定和學習。”
事實上，當時的大慶正處在特殊困難和壓力之下，一直生活在陰影里。面對著各方的懷疑，大慶在用注入了新鮮血液的大慶精神和鐵人精神默默地為油田的發展積蓄著力量。也就是從那時起，王瑞祥思考準備把國資委成立后的一次重要會議放在大慶舉行。
2004年7月，即大慶油田落成后的27年，大慶油田迎來了又一個全國性會議—中央企業企業文化建設研討交流會，這對于因大慶精神和鐵人精神影響了幾代人的大慶來說不啻于更大的光榮。
“當時的大慶油田職工自上而下就像過年一樣興奮。”王瑞祥說，“因為他們覺得自己再次得到了世人的認可。”會上，大慶油田等多家中央級企業介紹了多年來在企業文化建設方面取得的成就。會后，組織到大慶參觀學習的各種團體組接踵而至，感嘆不已。
第一份央企文化建設文件
隨后的2005年3月，經過１年多的醞釀，我國企業文化建設史上第一份由國家部委頒布的有關企業文化建設的重要文件—《關于加強中央企業企業文化建設的指導意見》由國資委制定下發。
“可以說，國家部委牽頭系統推進企業文化建設，在國內還是第一家。”王瑞祥說。
《指導意見》制定了中央企業企業文化建設的總體目標：力爭用三年左右的時間，基本建立起適應世界經濟發展趨勢和我國社會主義市場經濟發展要求，遵循文化發展規律，符合企業發展戰略，反映企業特色的企業文化體系，為中央企業的改革、發展、穩定提供強有力的文化支撐。隨后，中央級企業陸續成立了自己的企業文化建設部門，“企業文化建設經過了引進、迷惑、混亂之后，已經開始步入一個正常發展的軌道”。
王瑞祥告訴《中國經濟周刊》，《指導意見》的出臺是領導推動、群眾創造的結果。因為中央企業在長期發展實踐過程中，已經積累了豐厚的文化底蘊，形成了一大批反映時代要求、各具特色的企業文化，培育出了“鐵人精神”、“大慶精神”、“兩彈一星精神”、“青藏鐵路精神”、“載人航天精神”等先進的企業精神，形成了“發展是企業第一要務”、“文化管理是企業第一管理”等核心理念，企業文化的內涵進一步豐富，并且成為推動企業改革發展的思想先導和驅動力。但是，中央企業的企業文化建設工作發展還不夠平衡，有的企業對企業文化建設的重要性認識不足，企業文化建設的目標和指導思想不夠明確，片面追求表層與形式而忽視企業精神內涵的提煉和相關制度的完善，企業文化建設與企業發展戰略和經營管理存在脫節現象，缺乏常抓不懈的機制等。因此，中央企業的企業文化建設亟需進一步加強和規范。
事實上，早在2003年，國資委成立之后不久，國資委就開始醞釀和草擬《指導意見》，并先后赴50多家企業進行企業文化建設調研，組織了多次不同范圍的研討會議，認真收集和查閱了105家企業上報的260多份相關成果和材料。同時，他們還專門抽調中央企業具有比較豐富的企業文化建設實踐經驗和研究水平的同志成立了《建設先進企業文化，打造中央企業核心競爭力》課題組開展深入研究。《指導意見》還征求了186家中央企業領導和企業文化建設主管部門領導的意見，并且數易其稿，可以說是中央企業干部職工實踐經驗的總結、集體智慧的結晶。
“企業文化不是附庸風雅”
針對目前國內企業文化建設還沒有擺脫盲目照搬的狀況，王瑞祥談了自己的看法。
“我見過一些企業的所謂企業文化建設，寫在紙上，掛在墻上，就是職工不認同。”王瑞祥說，“比如一些企業曾經找了所謂的專家給企業設計了很厚的一本‘企業文化’建設綱要，沒少花錢，職工可就是記不住，也不知道所以然。更可笑的是有些企業的老總自己都沒有好好看過他們做的這個東西，最后束之高閣，藏于密室，成為了企業作秀的東西。”
“與一些企業把企業文化復雜化相反的是，一些企業把企業文化想的過于簡單，以為形成‘四六’句，寫幾個口號、制作個標識、旗幟甚至寫個廠歌等就以為是企業文化，而這些放之四海皆準的口號根本就和企業的實際脫節，不僅沒有特色，更沒有和管理相融合。形神不統一，有外型沒內涵，無法成為職工的自覺行動。這些都暴露了在企業文化及其建設方面存在的膚淺、片面、不求甚解和附庸風雅。”
“一個企業的企業文化真正成功的標志就在于，企業的價值觀及其相關理念被職工認知、認同、認可后變成企業職工的自覺行動，體現在生產、管理以及經營的全過程。”
王瑞祥認為，企業文化不能離開以人為本的思想，不能把人簡單地放在生產線上使用。“企業文化建設說到底是做人的工作，要始終把握員工隊伍建設這個根本，堅持以人為本，以文化人，以文育人，通過內化于心，固化于制，外化于行等扎實細致地工作，引導員工培育與現代企業制度相適應的思想觀念，養成與市場經濟相適應的良好職業道德和行為規范”。當然也不僅僅是簡單地關心照顧，而是怎樣充分調動起職工的潛在能動性。因為人是生產力要素中最主要最能動的因素。“發展的成果要由誰來共享？這也是企業文化需要解決的問題，也就是為了誰、依靠誰，誰來享受成果的問題。”
“2006年6月，我曾率團考察了丹麥馬士基集團、瑞典沃爾沃集團和愛立信集團以及芬蘭諾基亞集團，這四家企業不僅是世界500強企業，而且是行業的排頭兵。”王瑞祥說，他一直思考和探討的重點問題是：為什么在他們那里出現了小國家、大企業，小產品、大市場，小機構、大管理的現象。這些百年企業、跨國公司成功的奧秘到底是什么？
“考察后我得出的結論是，這些企業成功的奧秘，最重要的原因之一就是這些企業有健全，且持續傳承、不斷發展的企業文化，這些企業文化保證了企業的決策行為、經營行為和員工行為與企業的發展是相適應的，他們走出去的形式是產品，實質就是企業文化。”
“李榮融同志曾經指出，中央企業理應走在企業文化建設的前列，因為企業文化的結晶是企業競爭力，來自于企業，扎根于企業，更發展于企業。所以，切實搞好中央企業的企業文化建設，積極倡導和樹立與社會主義市場經濟相適應的新觀念、新文化，正確引導中央企業廣大職工的思想觀念和行為規范，是深化國有資產管理體制改革，推進中央企業改革發展穩定的重要保證和迫切需要。”
“央企是國家的中流砥柱”
“中央企業一直是國家的中流砥柱，在重要行業重要領域起著至關重要的作用。在國家有難的時候，比如抗震、救災的時候，也大多都是這些大企業沖在前面為國家排憂解難，中央企業的企業文化建設的好壞，將直接影響國家的政治、經濟環境。”
“看見企業因為企業文化建設而取得的成績我就感到由衷的高興。”在采訪中王瑞祥多次說道。
這個幾乎在每一本他自己讀過的企業文化方面的書籍里都記下大量讀書筆記的國資委副主任告訴記者，現在很多記者都不了解企業文化到底是什么，更沒有興趣寫這樣的新聞，他希望今后有更多的記者關心企業文化。 “哪怕在你工作之余研究一下、關注一下企業文化。”王瑞祥說。（記者 宋雪蓮 劉若凝）
孟凡馳：
文化差異阻礙中國企業走出去
20多年只給碩士研究生教授一門《企業文化》課程，這讓孟凡馳所在學校的校長感到不可思議，可是，孟凡馳還是幾次拒絕了校長讓他加上其他課的建議。
“能把一門課程教好就很不容易了。” 北京市委黨校政治學教研部教授、中國企業文化研究會常務副理事長、秘書長孟凡馳告訴《中國經濟周刊》。
“像他一樣專一而執著地研究企業文化的人，在國內可能真的很難找到第二個。” 熟悉他的朋友說，平時不善言談的孟凡馳，課堂上卻是神采飛揚。
“企業文化就是橋梁，上連文化建設，下連企業實踐，作為社會發展的主導——企業，文化建設搞的好不好，將對社會導向起到關鍵作用。”似乎更喜歡站著說話的孟凡馳在接受記者采訪的一個半小時內幾乎沒有沾過椅子，他像在講臺上一樣在記者面前走來走去，讓你的視線、思路隨著他的身形移動，企業文化這一概念似乎也因此變得不再那么枯燥了。
95%的人不明白企業文化企業文化傳到中國不過二十幾年的時間，迄今為止，“至少有95%的人不明白什么是真正的企業文化。”孟凡馳說。
1984年，中國開始大規模引進外資、借外債、搞出口加工。中國的企業一下子發現了世界上有很多的成功企業和他們與眾不同的管理模式，于是，各種西方的管理學派開始被大量引進中國。就是在那個時候，孟凡馳注意到了一個叫做“企業文化”的理論。“有一種眼前一亮、豁然開朗的感覺。”他說，“因為我覺得，至少企業文化在學理上講的通，應該對企業實踐有用。”
“中國是和猶太民族并列的世界上兩大聰明的民族。”孟凡馳說，“可是單憑傳統文化卻不能讓中國走向世界。“技術性的東西難不住聰明的中國人，可是文化層面上卻難住了。”孟凡馳說，“國際上的制度應用、國際上的搏弈規則，以及東西方文化上的不能融合，都使得中國的企業在引進外資和走出去的過程中無法做到得心應手，如果不能破解這些文化上的基因密碼，就無法參與強烈的國際市場競爭。”
“西方國家100多年的工業化進程，把他們的企業歷練的相當成熟，企業職工素質高、管理基礎牢、工業流程完備……”孟凡馳說，“而中國的企業沒有經過這些過程，洋務運動后中國的半殖民地社會工業基礎薄弱，僅有一點不成熟的民族產業。隨后，在沒有形成規模化和社會化態勢的情況下進入了計劃經濟，再之后，又一下子進入到了市場經濟。不可避免的是，一大批企業面對高文化含量、高法律含量的市場經濟明顯地感到不適應了。”
國外成功的企業管理模式讓中國企業在那個時代不僅僅是感到了好奇。“因為中國企業迫切地需要和現代的國際文化接軌，所以他們要學習、要借鑒西方的管理體系。”
“不過，那些管理體系作用在中國企業的身上，卻沒有產生必然的、顯而易見的效益，甚至到了水土不服、走不下去的地步。”
“西方人來中國，沒有中國的傳統文化知識，經常會馬失前蹄；中國人走出去，沒有西方文化知識，對市場經濟的對接也就非常倉促，這都是文化和知識的不對稱所造成的。”
“那么多的管理方法在中國失效，卻惟有‘企業文化’走了下去。”孟凡馳若有所思地說道，“也許，這更堅定了我研究下去的決心。”
日本經濟強大的文化因素
事實上，企業文化理論誕生于20世紀80年代初的美國，卻是美國驚異于日本經濟20年的巨大發展，進行了深入比較和反思后所提煉的結果。 “僅僅20年，一個千瘡百孔的戰敗國就成為世界經濟強國，并且迅速走向世界，向一貫以世界霸主地位自詡的美國說‘不’，還擺出了與‘老師’一爭高下的態勢，在美國建工廠、開辦企業辦事處，收購企業，購買債券和股票，對美國實行資本輸出，這對于危機意識向來就很強的美國來說，具有強大的刺激性，他們不可能坐視其發展，更不能允許他們超過美國。”
孟凡馳告訴記者，那時，美國動員了一批包括理論界和實業界在內的強大力量，對日本進行了一番旨在找出其經濟發展動力所在的深入的考察分析，最后得出結論是：日本經濟乃至綜合國力的迅猛發展，其基礎在于企業活力，而決定企業活力大增的原因，不在于技術、設備、制度和通貨膨脹等外在因素，而在于管理文化的先進，在于管理思想和管理方式適合現代企業的要求，適合新時代勞動者主體性發展的特點。
“最早將企業文化應用于實踐的日本沒有形成的理論由美國總結了出來，而其中的以人為本則是中國文化的精髓，可以說企業文化帶有西學中源的性質。”孟凡馳告訴記者，“難怪大家都認可，企業文化，根在中國，開花在日本，結果在美國。”
企業文化關系國家經濟未來
“不過，企業文化在傳入中國的過程中并非一帆風順。” 孟凡馳介紹道。從1982年開始陸續傳到中國，到1988年經過了六年的認知，企業文化在1989年那場運動中一下子被扣上了西化和自由化的帽子，當時的社會輿論都認為，企業文化跟中國的文化背景和企業條件不太相符，到底是應該以人為本還是以物為本都是當時爭論的焦點，“甚至有在中國不宜談企業文化而更適合談企業文明的極端說法。”但有關企業文化的研究并沒有停止。
直到1992年，以鄧小平南巡講話為標志，市場經濟在短期內被迅速推動，企業文化在中國才開始進入到全面啟動和實踐階段。在隨后的十四大，企業文化建設被正式寫進報告。“那個時候，中國式的企業文化正步入一個死胡同。”
孟凡馳一直喜歡用三國時期的赤壁大戰來形容當時中國企業文化的狀態：計劃經濟時期，每個企業都相當于一個大車間，廠長只管生產不管經營，國家會統一制定生產和銷售計劃。“企業就像三國赤壁大戰時綁在一起的戰船，要動一起動，要停一起停，既不能大步快跑，也不能倒閉停產。那時的企業文化還被稱做精神，是一種自發的沒有形成理論的精神，適用于任何企業，所以才會有全國范圍開展的工業學大慶、農業學大寨，因為只要有這樣的兩種精神就夠用了。”
市場經濟開始以后，綁在一起的戰船被打開了，產品結構、企業體制都開始發生了變化，國有、民營、三資等齊上陣，走的方式不再一樣，節奏不再一樣，國家只管大方向，企業的自主權和決定權越來越大。而企業在前進的過程中如何繞過風浪暗礁，都開始由企業自己來決定，企業要想不倒閉，“船長”和“船員”就要保持高度的文化認同和文化自覺，“船長”在與不在，“船員”都能發揮自己的作用。
“市場經濟越突出，企業文化就越突出，每個企業，在市場經濟的沖擊下，都需要有自身的企業文化，并且用自身的企業文化來指導自身的發展。”
“這不是主觀推動，而是企業發展的必然趨勢。” 孟凡馳說。
從市場經濟發展初期的“爹死娘嫁人、個人顧個人”等過分強調個人才華，甚至致對手死地的做法開始，到今天注重團隊精神，企業文化一直在發展。
“美國原來的孤獨英雄時代已經過去了，個人作用的發揮同集體的發展已經越來越密不可分。” 孟凡馳說。“個人主義加上內部導向，一度使得美國經理人跳槽頻繁，他們只顧自己的利益，而不管團體和公司的需要，甚至犧牲團體和公司的利益，導致美國公司每年有68萬家公司倒閉，包括很多大公司。”
事實上，任何公司若沒有人關心，都會只剩下倒閉一條路。團體也一樣，由于美國社會把公司當作一種為了個人謀利的社會技術，是一種單純的工具，因此在經濟舞臺上，美國的發展潛力很可能不抵具有團體導向的德國、法國和日本。“而成功的公司在各個層次上都保持著強大的凝聚力，它使集體內的分子既能個個獨立存在，又能緊密地凝聚在一起，它是使職工產生組織成員感的力量。”
“這是中國的企業需要深刻意識到的。”孟凡馳說。
“真正做好企業文化的不到1%”—原中宣部常務副部長徐惟誠談企業文化
“我是記者出身，所以對什么都好奇。”坐在自己堆滿書的辦公室里，徐惟誠并不承認自己是研究企業文化的專家，他說，自己只是對企業文化好奇了20多年，有了一些自己的看法。從中宣部常務副部長位置退下來的徐惟誠一直筆耕不綴，不僅擔任著中國大百科出版社的總編輯，還是中國企業文化研究會的顧問。
“20幾年前，企業文化傳入中國，讓大家既好奇又充滿了探究的興趣。”徐惟誠告訴《中國經濟周刊》，“我那時就一直在探究企業文化和政治思想工作的關系，雖然企業文化并不能完全替代政治思想工作，但是企業文化經過20多年的發展卻充滿了生命力。”
“企業文化是個好東西，中外許多名企的成功經驗告訴我們，以企業文化為核心形成的強大的精神凝聚力，在任何時候都是不容忽視的。”徐惟誠說，“但是，從中國企業的整體來說，目前真正能夠做好企業文化的還不到1%。”
企業文化與國際化
企業文化曾在大多數發展中國家名聲不好，這是因為發展中國家進入市場經濟的時間不長，迫切需要發展。當跨國公司進入國內，在當地建起合資企業，要求管理要統一，文化更要統一，并且“強迫當地人按照投資方的思維來辦企業。”因此，在一段時間以來遭到了發展中國家的抵制。
其實，在國際化程度越來越高的今天，企業在經營中勢必要面臨不同的文化差異，這種差異也導致企業的“政令”受到了很大阻礙。例如，總公司同樣的一個規定，雖然子公司的員工們沒有公開反對，但是執行起來卻和總公司的文化有很大的背離。這是發展中遇到的實際問題。
如今，大多數發展中國家已經開始給企業文化正名，并且意識到了企業文化應有的作用，跨國公司的企業文化也在注意吸收當地的文化營養，以達到互相融合。
企業文化與本土化
“任何企業文化都不是關起門來的企業文化，都要和社會以及當地的文化打交道。”
沃爾瑪剛進入中國的時候完全按照他們在美國的模式在中國建超市——遠離市區的大賣場，大停車場，甚至購物的手推車都是大號的。沃爾瑪運行了一段時間以后很快發覺不對，因為當時中國人很少有私家車可以開車去遠郊購物，中國人也沒有一周購買一次生活用品的習慣。隨后，沃爾瑪逐步改變了自己的戰略，賣場也開到鬧市區，連手推車都變小了。
“目前中國的一些企業還在關起門來做自己的企業文化，不僅外人不清楚他們的文化是什么，他們也沒有和社會結合起來，使企業文化成了無本之源。”
這些年我國的企業文化建設有許多好的現象，就是更多的企業開始注重打造企業和職工的共同價值觀。但是，其間卻出現了一個危險的信號，那就是很多企業價值觀很完備，比如愛崗、敬業、勤奮、拼搏、協作等等要求一應俱全。可是這樣“圣人式”的要求員工在短期內可以做到，長期做到卻不可能。所以，企業要從自己的實際出發來打造企業文化的核心。
企業文化需要個性
任何成功的企業都有自己特有的文化氛圍，而良好的企業文化的形成便是企業獲得成功的關鍵所在。因此，不同的企業有著不同的企業文化。企業文化需要有自己的個性，照搬照抄的企業文化，對企業文化建設有百害而無一益。現在，為了提高競爭能力，我們的企業正變得越來越大，不少企業正在做強做大搞集團化。企業集團需要一個共同的奮斗目標，需要一個統領的文化。而集團每一個下屬企業都有一個理念，不同的企業理念會打架，形成不了一個拳頭。因此，必須處理好這種關系，避免企業文化的兩層皮。（記者 宋雪蓮 劉若凝）
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