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2013年11月30日18:07 | 中國發(fā)展門戶網(wǎng) www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

摘 要 流通企業(yè)的重組在全球范圍內(nèi)呈現(xiàn)風(fēng)氣云涌的勢頭。中國流通企業(yè)近年來的發(fā)展也勢如破竹。面對激烈的競爭形勢，依據(jù)市場選擇的“優(yōu)勝劣汰”法則，中國的流通企業(yè)同樣面臨著重組這一主題。而重組后的企業(yè)是否更加具有核心競爭力，更能在市場上立足，需要從多方面采取措施。本文提出了核心競爭力的內(nèi)涵及提升核心競爭力的相關(guān)對策。

關(guān)鍵詞 流通企業(yè) 融合重組 核心競爭力

一、引言

近年來，我國流通企業(yè)獲得了長足的發(fā)展，但有關(guān)企業(yè)競爭力的指標(biāo)依然低下，甚至出現(xiàn)下降的趨勢。流通企業(yè)存在著經(jīng)營理念落后、管理水平較低等缺乏競爭力的問題。從多年實(shí)踐來看，培育企業(yè)核心競爭力的基本途徑有兩條，即內(nèi)部培育法、外部重組法。由于受到企業(yè)內(nèi)部資源的約束和傳統(tǒng)觀念束縛，內(nèi)部培育法所需的時間相對較為漫長，少的需要幾年，多的則可能需要幾十年。如何盡可能在較短的時間內(nèi)培育及提升核心競爭力，采取外部重組法不為一種有效的方法，即企業(yè)通過重組“外來”資源，如吸引掌握關(guān)鍵技術(shù)的人才、與擁有核心專長的公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接將這些公司通過某種方式納入本企業(yè)的陣營等獲得核心競爭力資源。

二、核心競爭力的內(nèi)涵

（一）核心競爭力的含義

80年代初, 美國哈佛大學(xué)教授麥克? 波特提出了企業(yè)竟?fàn)帒?zhàn)略理論,1990年普拉哈拉德和加里? 哈麥爾在此基礎(chǔ)上又提出“核心競爭力”的觀點(diǎn), 至此人們驚奇地看到企業(yè)竟?fàn)巸?yōu)勢是基于企業(yè)中那些“能使公司為顧客帶來特殊利益的一類獨(dú)有的技能和技術(shù)” ,以及“ 組織中的積累性學(xué)識, 特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識” 。例如微軟強(qiáng)大的研發(fā)能力, 海爾的市場創(chuàng)新能力等.核心競爭力是一家企業(yè)在競爭中比其它企業(yè)擁有更具有優(yōu)勢的關(guān)鍵資源、知識或能力，它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。對于其他企業(yè)來說，核心競爭力具有不可復(fù)制性。

（二）核心競爭力的特征

一項(xiàng)競爭力要成為核心競爭力，需具備如下幾個特征：

1.應(yīng)具備充分的用戶價(jià)值，即能為用戶提供根本性的好處或效用。

2.核心競爭力應(yīng)具備獨(dú)特性，如果企業(yè)的某項(xiàng)競爭力很容易被對手通過模仿或稍加努力而建立，它就很難給企業(yè)提供持久的競爭優(yōu)勢，也就不能稱其為核心競爭力。

3.應(yīng)具備一定的延展性，能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場提供支持。如夏普公司的液晶顯示技術(shù)能力使其可以在筆記本電腦、袖珍計(jì)算器、大屏幕電視等領(lǐng)域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其市場限定在一個很小范圍內(nèi)。

（三）重組對培育核心競爭力的意義

1.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),提高規(guī)模競爭力。中國的流通企業(yè)盡管近年來發(fā)展迅速，但是在規(guī)模上還是不能同國外眾多大型企業(yè)相比。因此，在進(jìn)行融合重組后，無論是從人力、財(cái)力、物力上，還是企業(yè)整體實(shí)力上都有很大的提升。進(jìn)而流通企業(yè)可以享受大量交易的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也有臨界點(diǎn)，當(dāng)突破該臨界點(diǎn)后，就會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，重組后的競爭力會下降甚至不復(fù)存在。原因有以下幾點(diǎn)：（1） 生產(chǎn)要素組合中的比例關(guān)系被打破。當(dāng)被兼并企業(yè)過剩的生產(chǎn)要素如原材料、勞動力、設(shè)備能彌補(bǔ)兼并企業(yè)稀缺的生產(chǎn)要素時, 生產(chǎn)要素達(dá)到最優(yōu)組合, 產(chǎn)出率最高。反之，如果重組不能達(dá)到“取長補(bǔ)短”的效果，那么“瓶頸”不僅沒有被消除，反而會產(chǎn)生新的“瓶頸”。（2）在企業(yè)管理中, 有“管理幅度”限制。企業(yè)擴(kuò)張后, 管理領(lǐng)域和管理層都增加了, 打破了原有的管理幅度平衡，提高了管理成本。（3）企業(yè)規(guī)模過大,意味著可流通的產(chǎn)品數(shù)量增多、服務(wù)增強(qiáng), 改變了市場份額結(jié)構(gòu), 引致同類流通企業(yè)的營銷報(bào)復(fù), 有可能增加流通難度和流通費(fèi)用。

2.整合形成供應(yīng)鏈，增強(qiáng)橫向競爭力。從供應(yīng)鏈的角度看待流通企業(yè)，有效的融合重組可以極大的提高其競爭力。（1）流通企業(yè)上游連接著生產(chǎn)企業(yè)，主要是對自身和供應(yīng)商之間的能力進(jìn)行整合，要形成以流通企業(yè)競爭力為依托的主體地位，要占有絕對優(yōu)勢的戰(zhàn)略合作關(guān)系。主要表現(xiàn)為同供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略共識的運(yùn)作和協(xié)商能力；企業(yè)在采購上與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力等。第三方物流企業(yè)作為流通企業(yè)，在供應(yīng)鏈中的地位還比較低，融合重組中常常處于被動地位，也是因?yàn)樽陨頉]有形成核心競爭力。（2）流通企業(yè)同其它同行進(jìn)行融合重組后，企業(yè)內(nèi)部各個業(yè)務(wù)單元之間的能力整合至關(guān)重要。如采購部、配送中心、銷售部、倉儲部等，要分別提升各個業(yè)務(wù)單元的操作能力，以至于能和其他業(yè)務(wù)單元更好地協(xié)同。（3）流通企業(yè)下游連接著零售商、批發(fā)商以及消費(fèi)者。同零售商、批發(fā)商等融合重組，使企業(yè)整體的目標(biāo)更加一致和明確，將商品更好的銷售出去，從而共同獲得利潤。對于消費(fèi)者的“融合重組”，主要體現(xiàn)為企業(yè)以更低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力；讓顧客感知到更高的價(jià)值能力。要想在交易過程中掌握到主動權(quán)，企業(yè)必須為顧客提供讓他們感知到更高價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，更能滿足他們的個性化需求，因此企業(yè)必須提升自己的銷售能力、服務(wù)能力或走差異化戰(zhàn)略的能力。

3.核心競爭力的再構(gòu)造。重組可使企業(yè)根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、管理更新的趨勢及企業(yè)自身資源的存儲狀況適時地實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心競爭力的再構(gòu)造，同時由于重組可以打破行業(yè)、地域和所有制限制，有效地減小企業(yè)進(jìn)入新行業(yè)或相關(guān)行業(yè)的壁壘，從而大幅度降低企業(yè)核心競爭力再構(gòu)造的投資風(fēng)險(xiǎn)和成本，有利于在原有競爭力基礎(chǔ)上，形成新的核心競爭力。

4.形成品牌效應(yīng)，提升國際競爭力。目前中國流通企業(yè)的品牌效應(yīng)還沒有很好的形成，通過融合重組，可以擴(kuò)大品牌的影響力，增強(qiáng)品牌意識，提升同國外眾多知名流通企業(yè)，如沃爾瑪、家樂福、四大快遞巨頭等的競爭力。在融合重組之前，各企業(yè)需要耗費(fèi)眾多人力、物力、財(cái)力來創(chuàng)建品牌并進(jìn)行品牌維護(hù)，融合重組之后，可以在統(tǒng)一的系統(tǒng)之下，進(jìn)行資源的再分配，降低內(nèi)耗，將品牌做大做強(qiáng)。

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