雖然之前多次來到北京，但魏杰銘(JamesWeigand)3日的北京亮相卻不同于以往。這是他首次以杜邦公司全球副總裁兼可持續解決方案部全球總經理的身份與北京媒體見面。
去年8月，杜邦公司宣布精簡組織架構。作為精簡后的13個業務部門之一，杜邦可持續解決方案部整合了此前的杜邦安全管理咨詢、杜邦環境技術以及Coastal培訓科技三大業務部門。
魏杰銘強調，杜邦可持續解決方案部的成立，是為了配合公司瞄準新興市場的戰略以及通過知識和創新技術提供全面的解決方案。“憑借我們的市場洞察力以及豐富的實踐經驗，完全可以根據當地市場的需求提供定制的解決方案。”
經過了208年的發展，杜邦的產品從最初的火藥，到化工、能源，再到化學、生物。如今，魏杰銘要給客戶的則是“解決方案”。
事實上，發生改變的不僅僅是杜邦公司。IBM從全球最大電腦公司成為“智慧地球”的倡導者；戴爾從提供IT產品到將應用解決方案中心設立在客戶所在地……跨國公司已經不再滿足于僅僅向客戶提供產品，他們更愿意說：“我們向客戶提供的是解決方案”。
從賣產品到賣方案，跨國公司的“變身”所為何故？
難以復制的模式
與單純的咨詢公司相比，“變身”提供解決方案的跨國公司更愿意把自己原有的產品、運營基礎作為優勢。
杜邦可持續解決方案部安全管理咨詢大中國區總經理鄒飚直言，在全球有許多公司可以提供安全運營、環保、培訓的咨詢服務，但與他們相比，杜邦提供的不僅僅是方法，而是杜邦200多年的經驗。“我們本身就是企業的擁有者和運營者，我們向客戶提供的解決方案來自于杜邦的經驗積累和知識。我們不僅僅告訴客戶要做什么，還會告訴他們怎么做，而這些都源于杜邦自己的實踐。”
中國企業跨國經營研究中心理事、安徽大學國際經貿系主任高茜教授在接受本報記者采訪時表示，按照產品升級周期理論，一種產品的銷售利潤總會越來越薄，技術則有溢出效應，而解決方案則處于產業鏈的高端，這種延伸讓跨國公司可以始終擁有高回報和高收益。
仔細觀察不難發現，杜邦、IBM、戴爾這樣的跨國公司都擁有或曾經擁有世界領先的產品，但在相關領域，產品的競爭往往更為殘酷。
高茜表示，產品較為容易被模仿、被跟進，當在勞動力成本上具有比較優勢的發展中國家進入相同產品領域后，跨國公司就必須開發出新的產品，以保證其在產業鏈上的利潤不被搶走。“但解決方案則不同。它依賴于智力密集優勢，處于價值鏈的高端，發展中國家還不具備這樣的智力資本，所以很難被模仿跟進。這讓跨國公司可以保持相當可觀的利潤率。”
魏杰銘告訴本報記者，杜邦可持續解決方案著眼于全球150億美元的潛在商機，其業務涉及安全管理咨詢、可持續運營、培訓解決方案和環境清潔技術。而被IBM寄予厚望的云計算以及物聯網領域則是一個無法估計潛在商業價值的巨大市場。
高茜認為，跨國公司憑借強大的技術實力和創新優勢，一旦在某一領域向客戶提供解決方案，往往會形成對該領域的強勢占領，使其他競爭者很難涉足。這種難以復制的模式已經成為當今世界跨國公司發展的一種趨勢。
中國如何借鑒
跨國公司在產業鏈延伸過程中不斷向高端邁進，這是否意味著本已在國際分工中處于弱勢的發展中國家將被甩得更遠呢？
對此，高茜表示，跨國公司的這種變化也可以為發展中國家帶來一些利好。同時，作為中國企業，更應該從跨國公司的發展中借鑒相關經驗，讓自己不斷壯大。
她告訴記者，在產品和技術領域，跨國公司在全球市場的布局往往不會同步。“比如，一項新產品或新技術一般都是在發達國家市場率先推出，之后再引入發展中國家，這使得在中國市場銷售的產品或使用的技術要落后于發達國家。”但解決方案則不同，一方面，不同客戶對于解決方案的需求往往不盡相同，這讓跨國公司必須針對特定客戶提供特定的解決方案；另一方面，從跨國公司的商業戰略看，解決方案通常會在全球同步應用，從而有效縮短發展中國家與發達國家的差距。
魏杰銘也向記者間接證明了這一觀點。他告訴記者，杜邦的可持續解決方案業務在全球各區域分布較為均衡。“目前世界各主要市場的客戶對我們的業務都有需求，這讓業務在歐、美、亞、非等市場獲得比較均衡的發展。”
對于中國企業的發展，高茜建議可以從跨國公司身上學習到一些經驗。“比如，中國的跨國企業需要認識到延伸產業鏈的趨勢，把握新情況，將企業未來的戰略支撐點向更高端方向轉移。”
而對于企業需要做的準備，高茜認為，中國企業首先必須建立有效地人才戰略，培養面向世界的高端管理人才。“提供解決方案實際上屬于服務業的范疇，這需要以人才資本做基礎。中國企業在人才培養上必須抓緊時間。”其次，中國企業需要形成適應企業未來發展的企業文化。“比如創新精神就是中國企業普遍缺乏的，而未來的國際競爭關鍵在于創新，這是引導企業未來戰略發展的關鍵。”(李高超)
|
