全國多地現“腎結石嬰兒” 各部門緊急查處
三鹿在最高潮時刻“猝死”。
在9月初奶粉事件全面爆發后的幾天之內，三鹿看上去曾頗為龐大的資產就開始大量縮水。“其最重要的幾十億元無形資產蕩然無存”，乳業分析人士王丁棉對《第一財經日報》說，布局全國的銷售渠道在此次事件中被打得七零八落，曾經笑傲行業的人才團隊也因奶粉事件被飽受質疑，奶源甚至成為包袱。
目前，三鹿讓人心動的只有一些固定資產。據公開資料，2007年底，三鹿總資產16.19億元，總負債3.95億元，凈資產12.24億元。盡管仍不乏二線國內乳企表達了競購意向，但三鹿能否被最后救活，還是個大大的問號。
銷售額一度高達103億元的中國奶粉老大，為何在短短幾年內,走到今天？
“產品聯合”之憂
多位熟悉三鹿前董事長田文華的業內人士認為，田文華曾被她眾多部下視為“不好糊弄”，因為身在三鹿40年的她對這個企業實在太過熟悉。
1956年2月16日，散居在石家莊郊區的18戶奶農，把32頭牛、170只羊趕到一起，組成“幸福乳業生產合作社”，這就是三鹿集團的前身。十年后的8月，從張家口農專畜牧獸醫專業畢業的田文華留校任教。1968年8月，田文華來到三鹿前身石家莊牛奶廠，做過獸醫、會計、辦公室主任。1987年承包石家莊乳業公司的田文華，成為總經理、黨委書記。
據三鹿名譽董事長高玉成回憶，1983年三鹿與東北和杭州的兩家食品廠，千方百計拉到“化母乳化奶粉”攻關項目，這款后來被稱為嬰幼兒配方奶粉的產品,最終給三鹿帶來了輝煌和滅頂之災。
據三鹿退休高層回憶，田文華主導下的資本變革，真正讓名不見經傳的三鹿走向強大。1993年11月，三鹿與唐山市第二乳品廠實行“產品聯合”，這種實際上就是貼牌生產的合作方式，被認為是成功經驗在三鹿內部推行。之后三鹿又控股參股多家企業，但“產品聯合”的模式并沒有消失，據三鹿高層編撰的《三鹿人成功之路》，2004年其擁有的21家工廠中就有6家貼牌企業。
據最新公開資料，在河北省11個地區，每個地區都有三鹿貼牌工廠，在石家莊就有幾家。三鹿采取方式是，以品牌作為交換，收取51%的利潤。在經營管理上，三鹿有派駐人員，但由于三鹿不掌控工廠，所起的作用不大。 這種貼牌生產，能迅速帶來規模的擴張，可也給三鹿產品質量控制帶來了風險。本報記者了解到，至少在個別貼牌企業的管理上，三鹿的管理并不嚴格。
以一家甘肅貼牌工廠為例，“三鹿每年派人來一兩次，但并不常駐我們廠”，此奶企一位負責技術的中層領導對本報記者說。這家貼牌工廠新聞發言人沈先生也對本報記者說，各批次送檢樣品都是自己郵寄到石家莊三鹿進行檢測，而非三鹿主動采集。
后發追趕之險
幾年前，三鹿還并不風光。
當時，消費熱點由奶粉轉到液態奶，伊利前董事長鄭俊懷抓住了這一趨勢，強勢進軍能長途運輸的UHT液態奶，成就了伊利，甚至幾年后誕生的蒙牛也利用這一機遇快速發展。1999年宣布進軍液態奶的三鹿時間雖不晚——當時的伊利還沒有成氣候，蒙牛剛剛誕生，但三鹿最終還是未能在液態奶市場稱雄，集中于中低端市場的奶粉業務仍是三鹿的“命根子”。
最近幾年，液態奶利潤直線下滑，利潤率高達10%~15%的奶粉業務反而成為行業熱點，曾經不被看好的三鹿成為最有發展潛力的公司。有行業人士曾對本報記者表示，三鹿這是“因禍得福”，因為其當初動作遲緩而沒能在液態奶市場形成優勢，反而在利潤較高的奶粉行業做成全國老大。
可奶粉業務的火爆并不能掩蓋其與伊利、蒙牛正在拉大的差距。
“三鹿在追趕伊利、蒙牛”。乳業分析人士陳瑜曾對本報記者說，尤其是在2005年與新西蘭恒天然合資之后。據三鹿工商資料，合資公司董事會由7名董事組成，中方4名、外方3名，由中方出任董事長。合資后的三鹿全國化布局加速。
據公開資料，在2004年其還只擁有21家合資合作聯營企業，奶粉事件全面爆發時達到40多家，其先后在山東、黑龍江等多個地區工廠布局，公司產能也迅速增長。據本報記者掌握的工商登記資料，以三鹿邢臺公司為例，2004年創建時其只有3條生產線，幾年間就擴張為8條生產線，并在2007年一年就成立2家分(子)公司，日產能達到800噸，并制定了日產1000噸的規劃。
今年5月，三鹿收購黑龍江省佳木斯碩業乳業有限公司和牡丹江碩業乳業有限公司。對此收購，在《三鹿人》2008年第七期中，其當時的副總裁張振嶺表示，三鹿在各地市場都出現供不應求的情況，這就急需通過外地市場戰略布局的形式來盡快解決產能不足的問題，實現五年規劃中，“中國發酵乳第一品牌”的目標。其在發酵乳業務上與伊利、蒙牛分庭抗禮并趕超之意明顯。
據三鹿工商資料，在合資之后幾年內，三鹿前后三次增加業務。
最近幾年，三鹿都是在以兩位數的速度增長。2005年三鹿銷售額為74.53億元，2006年達到87億元，2007年則達到100多億元。
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