今年對英特爾來說意義非凡，公司成立40周年，同時也是英特爾中國研究中心成立10周年。當然今年是中國改革開放30周年。中國是英特爾在全球的第二大消費市場。英特爾也是在華最大的外國投資企業，累計承諾投資達45億美元。
Born To Lead
保羅-歐德寧(Paul Otellini)，或者保羅-奧特里尼，1950年10月出生于舊金山一個意大利裔家庭。
人們已經習慣于稱英特爾CEO為某某博士，英特爾之前的四位CEO都是工程學博士，歐德寧則是工商管理碩士背景。兩個方面，歐德寧的成長，英特爾的選擇。
歐德寧早年就讀于舊金山大學，或者這一點隱含了他未來的工作重點，成立于1855年的舊金山大學(University of San Francisco)被稱為“華人CEO之母”，如創辦BEA的莊思浩，或者創辦了華登國際的陳立武都曾在該校就讀。
在獲得經濟學學士學位后，歐德寧在一家律師事務所短時期工作了一段，之后進了加州大學伯克利分校的哈斯商學院(Haas School of Business at UC Berkeley)。成立于1889年的哈斯商學院是歷史最悠久的公立大學商學院。學院獲得了來自哈斯的慷慨捐贈，并因此得名。沃爾特-哈斯是學校1910年畢業生，他曾經長期擔任Levi's總裁。
1974年7月在獲得MBA學位的同時，歐德寧也面臨一個擇業的命題，當時他存在三個選擇，仙童半導體，AMD、英特爾。
此時正處于第一次石油危機期間，美國面臨經濟蕭條，不過英特爾仍然將不少招聘名額留給了剛畢業的大學生，英特爾友善及面向未來的特質吸引了歐德寧，他事后說，“我很贊賞這一點。這確實樹立了一種延續至今的模式。”
同一年，同樣出生于舊金山，在斯坦福大學材料科學與工程系任教十年的克雷格-貝瑞特(Craig Barrett)也加入到英特爾，擔任技術發展經理。
歐德寧一開始在財務部門工作，最初為公司編制一套成本系統，之后涉及微處理器的財務。我們知道，英特爾1971年推出了4004微處理器，之后是8008，1974年則是8080微處理器，個人電腦時代到來了。逐漸地，他的工作也包括營銷。之后，8088而不是摩托羅拉的68000成為IBMpc的微處理器，IBM這一選擇意義深遠，歐德寧參與了這一關鍵性的進程。
1987年，歐德寧成為外圍零部件運營部門總經理，管理英特爾在加州Folsom的新工廠。人們開始注意到歐德寧的管理能力。
一年后，他被提升為英特爾公司決策操作小組的副主席。1989年，他被任命為CEO安迪-格羅夫的技術助理，我們知道格羅夫撰寫了《唯有偏執狂才能生存》一書，現在，英特爾的高層可以就近觀察這個年輕經理人的潛質。相對于格羅夫的激情，性格內向的歐德寧則展現了“寧靜的力量”。
1990年，歐德寧擔任微處理器產品事業部的總經理，該部門在1993年推出了英特爾奔騰(Pentium)微處理器。奔騰處理器使個人電腦性能有了一個跨越，PC開始整合“真實世界” 中的數據，即多媒體信息。之后他擔任銷售與市場推廣部門執行副總裁，這一期間，正是英特爾發力品牌推廣的時期。
1998年歐德寧擔任英特爾架構事業部執行副總裁兼總經理一職，這一職位非常重要，具體負責公司的微處理器和芯片組業務，以及臺式機、筆記本電腦和企業計算的戰略規劃。該部門涉及業務占英特爾總業務的80%。
2002年，歐德寧成為總裁兼首席運營官，同時進入了公司董事會，自1998年貝瑞特從COO一職升到CEO后，COO職位一直空缺。根據英特爾的規定，其員工必須在65歲退休，而貝瑞特在當時已經63歲了。
貝瑞特隨后表示，歐德寧在金融、銷售和產品管理等各方面都有豐富的經驗，完全可以勝任這一職位。當被問及這是否意味著歐德寧將成為下一任CEO時，貝瑞特明確回應稱，歐德寧有很大的機會。
歐德寧在2005年5月從貝瑞特手中接過了英特爾首席執行官的職位，貝瑞特則任英特爾董事會主席。有一家美國媒體將歐德寧稱為“一位來自中西部的推銷員”，對他非技術背景持消極的態度。英特爾創始人之一戈登-摩爾，也就是“摩爾定律”的提出者指出：“在他為公司工作了30年后，我不認為這還是不利條件。”
2008年1月歐德寧在全球員工大會上公布了英特爾的2008年主題詞：“Born to lead”生為領袖，或者天生的領導者。
平臺
2006年1月5日，拉斯維加斯會展中心，年度國際消費電子展(CES)上，人們發現英特爾公司的展臺前，1991年開始使用并被廣泛知曉的“intel inside”被替換成了“Leap ahead”。
“Leap ahead”并非憑空而來，它源于英特爾公司的創始人及首任董事長羅伯特-諾伊斯的一句名言：“不要被歷史所束縛，走出去創造更美好的未來”。
英特爾公司高級副總裁兼全球市場營銷部總經理金炳國解釋說：“這次轉變將使人們更好地了解英特爾所取得的成就，與消費者建立更加緊密的情感聯系，同時加強我們在市場上的整體定位。”
金炳國在一年前加入英特爾，之前一直擔任三星電子的全球市場營銷副社長，或者稱為首席營銷官CMO，當然，三星在過去數年重新塑造了品牌，其品牌價值被認為是超越了索尼。金炳國作為英特爾歷史上的首位CMO，直接向歐德寧匯報。
換標的背后是，歐德寧對英特爾全面的重新定義，實際上早在2005年1月，即接任CEO之前，歐德寧即發動組織架構的全面調整，設立移動、數字企業、數字家庭、數字醫療及渠道產品等五大事業群。同時收縮掉通訊產品事業群，這一部門已經連續虧損，部分具體業務分配入前面的五大事業群。
這輪調整是對2003年架構調整的重新認識，在當時英特爾將其業務分成兩大塊，一塊為計算機芯片，另一塊為通訊產品。事實上，歷史上英特爾一共有兩次轉型，上世紀80年代轉型為微處理器生產商，而現在則試圖再次轉型為基于互聯網經濟的模塊供應商。
歐德寧指出：“英特爾是把其人力與資源集中于配合客戶需求，以及為市場提供創新科技的平臺發展上。”
一方面向互聯網轉型，一方面又結束掉通訊產品事業部，表面看似乎是矛盾的，實際上反映了產業深刻的變化。
2005年6月歐德寧在接受《中國計算機報》采訪時，在被問及，英特爾正在從單純的CPU制造轉向平臺策略，這種轉變是會打破產業鏈的生態平衡時。歐德寧回答：我認為，平臺革命是自然的，不可避免的。如果你認為摩爾定律會繼續，那么創新和功能整合就是不可避免的。
歐德寧指出：迅馳是我們的第一款平臺產品，適合筆記本電腦使用……在迅馳出現前，筆記本電腦市場每年增長17%，迅馳出現后，每年的增長率超過30%。
在涉及英特爾正在轉向計算和通信融合這一問題時，歐德寧強調：我的觀點完全不同。我認為市場正在轉向英特爾所擅長的……“當電話變得越來越智能時，它們需要更強大的計算能力來處理視頻和其他任務，市場會向著對我們有利的方向發展，而不是相反。”
但是新思維并沒有能夠同業績對應起來。2006年第一季度，英特爾的凈利潤同比下降了38%。第二季度財報更讓人不安，銷售收入80.09億美元，較同期92.3億美元下降13%，而其凈利潤則由同期20.4億美元下降至8.85億美元，降幅高達57%。
《環球企業家》后來在《英特爾40年》一文中援引，一名英特爾員工在2006年私下對此的表示：什么是真正的平臺戰略，不同的產品如何整合到不同的平臺上，又如何進入不同的市場，如何讓它像“intel inside”那樣曉暢易懂，使用戶獲得真切的體驗，很多人并不清楚。
要完全理解一家大公司的戰略是困難的，此后英特爾的注意力似乎集中到如何克服業績壓力，2006年9月，英特爾宣布要裁掉1.2萬名員工，對應于一年前的招募2萬名新人。而圍繞平臺的聲音也小了起來。
不過，中國大區總經理楊敘說：“但我們從品牌的角度，不再對普通消費者強調它是一個平臺，因為這里面太復雜，消費者不感興趣，也不能理解。我們在具體的計算平臺技術和產品上，不但沒有減少，反而還在加強。”
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