創業元老和空降兵
文/劉永好
在企業很小、開始創業的時候，家族的色彩是很濃的。沒有太多的考慮，綁在一起，要漲一起漲，要沉一塊沉。這時候，講忠誠的話，更多的是對人的忠誠，家族企業就是對老板的忠誠。家族企業做大，要逐步擺脫家族的特色，這個時候要對事業忠誠。
我們公司也有許多人，經常說一些不太順耳的話，來找我說這個問題怎么樣？在私營企業，一般都是老板怎么說，下屬怎么做。如果企業完全這么做，這個企業肯定長不大，因為老板的能力是有限的，他的知識、資訊和聰明才智是有限的，他不是最優秀的。所以，企業做到一定大，一定要克服家族制管理，要對企業忠誠，而不是對個人忠誠。比如，老板要做一件事情，有人對老板說："我做過調查，你這樣做不可以啊。"從眼前看，他可能對老板不夠尊重，但是，從長遠來看，老板最終會感謝他。
另外，要格外注意的是，我們缺什么，就趕快補什么。經過20多年的發展，跟我們一起創業的員工，對公司非常有感情，很忠誠，也非常勤奮，說到哪年哪月做過什么事情，他們有時候都會流出淚來。他們是我們非常寶貴的財富。但從另一方面來講，我們要有清醒的認識，僅有這些人是不夠的，我們要引進、培養有現代意識的人，有良好的教育背景，有國外的工作經驗的人才。最近，我們引進了一批這樣的人才，和我們原來的干部的培養結合起來。
在一個企業待的時間長的員工，對企業的認同感非常強，好管，出大錯很少。但是，另外一方面，要做大事，還要適當地引進新人。在一次人力資源座談會上，我談到，國外的企業注重效率，講規則、講制度。中國的文化講理解、溝通、協調、中庸，這是孔子的文化。這兩者之間究竟哪個好？我們請了一位外資企業的財務總監到我們這邊來，他有長期在外企工作的經驗，他的管理和思維模式比較規范。我問他為什么還要離開外企到民營企業來。他這樣回答我："到外資企業做，固然比較規范，固然待遇不錯，條件、工作環境很好，但是變化不大，三年之后，五年之后，我還是做這個。但是，在民營企業，個人會隨著企業一起成長。"所以，在民營企業，固然不談文化的差異和心理的障礙，對他們未來的發展，要上升的話，還是民營企業。
對于空降兵，有的企業堅決不要，有的企業大量引進，都有成功的范例。我認為，雜交或者優勢互補最好。我們自己培養的干部，優勢是忠誠、不會犯大錯誤。但是，他們的視野、效率、對國際的管理規則的掌握要弱一些。我們的空降兵，有相當的素質，對企業比較忠誠，沒有跳過很多的槽，老板也很認同。所以，我們在引入空降兵的時候，要做各種調查，跟他的老板聊，跟他的下屬聊，跟他相同級別的人談，看他是不是有基本的"德"。沒有德，能力再大也不要；有德，能力不大，犯的錯誤也不會大；德比較好，能力比較強，最好。另外，就是適應性好不好。因為國外企業的模式，跟我們的管理不一樣，需要磨合。在大型民營企業具有長期管理經驗的人，我非?？粗亍?/p>
第三只眼
劉氏兄弟做事
暗合企業成功戰略八大原則
由于工作原因，我曾和劉永行、劉永好兄弟有過直接的接觸，對他們的企業進行過較深入地研究?！儿g鶉蛋孵出民生銀行》一文非常精彩地描述了劉氏兄弟取得成功的歷程及原因。在我看來，劉氏兄弟創業以來的所有行為--也許并非出于自覺意識--但是暗合了企業成功戰略的八大原則。
第一條，集中原則。無數企業的經營實踐證明，多元化在國外鮮有成功的例子，在中國更難以取得成功。劉氏兄弟做事一直很專注--至少在創業階段如此--養鵪鶉就是養鵪鶉，做飼料就是做飼料，沒有一會兒進這個領域，一會兒又進那個領域。我在5年前就開始提倡一個德國人做企業的概念--隱藏的冠軍。劉氏兄弟在創業初期，一直是朝著這個方向走的。養鵪鶉，成為世界鵪鶉大王；做飼料，又可以做到把當時中國市場的老大給打敗。好多小老板，兜里就1000萬塊錢，便恨不得進10個領域，每個里面投入一點點，結果什么也做不成。很多人不明白這一點，結果很多企業就是在這上面栽了跟頭。
第二條，聚焦原則。所謂聚焦就是企業要找準焦點，將力量集中起來，落在什么地方，這很關鍵。如果聚焦在一堵墻上，那肯定撞得頭破血流；但要是將力量集中在一個很容易突破的點上，那一下子就能做起來。具體到劉氏兄弟的成功，他們一開始把力量集中在養鵪鶉，后來又集中在做飼料，所選的點很好。為什么說很好？因為在這個行業里面，他們沒有太強大的對手。飼料行業里雖然有正大，但是他們找到了正大的弱點--價格。他們在發展的第一階段，聚焦在成本優勢。同理，中國的家電企業為什么能迅速崛起？就是因為把成本優勢發揮到了極致。
第三條，重強避弱。任何一個強大的企業，都有它的弱點；任何一個小企業，都有它的強處。對于創業者來講，不要怕自己所謂的沒有資金沒有資源，關鍵在于別去太多地考慮自己的弱點，而是要把自己的強處發揮出來。劉氏兄弟做的正是重強避弱。文章中有一個地方引起了我的關注，劉永好說如果當初村里配合，讓他們做電器的話，也許他們就是今天中國的電器大王。我倒是覺得，他們當初沒能進電器這個領域，對他們來說不是禍而是福。如果他們進了電器領域，其中很多的形勢和格局是由不得他們的，面對的競爭對手將是完全不一樣的，也許輪不到他們出頭。但是在飼料行業，他們做農民的生意，競爭對手是一些農民，由于他們有比較高的教育水平，有比較高的眼光，對外部世界有比較清醒的認識，就好比田忌賽馬，他們拿很好的東西直接針對低端，所以在這個領域里沒有人能夠抗衡。以自己的強處針對這個行業的弱點，是他們在這個領域取得成功的一個原因，因為他們在飼料市場取得成功的概率要遠遠大于家電市場。
第四條，尋求簡單。干什么事，別想得太復雜了，復雜了就沒法執行、沒法操作。在劉家的故事里，我也看到了這種現象。比如分家，就是簡單的每人1/4，清楚、簡單，省去了很多算計；再比如給自己定下了很簡單的一條規矩--"讓各自的媳婦回家，不得參政"，并不是說有意歧視婦女，而是使公司的決策變得簡單。再具體到他們在飼料行業的發展，做法非常簡單--就是拿一個簡單的模式去復制，第一步先是創造了一個所謂的"新津模式"，然后到各地不走樣地去推廣，這也是簡單，這樣企業才能把握得住。很多企業不是這樣，剛剛用一種方式獲得了成功，跑到另一個地方又想換另一種方式，本來很簡單的事情又得重新開始、重新摸索，新的沒做好，舊的又死掉了。
第五條，無形資產導向。劉家的人，都是特別注重他們的形象和聲譽的，特別重視良心。劉永行曾經講過一個小故事，我印象特別深刻。當初在鵪鶉價格不斷飛漲，他們應該賺錢越來越多的時候，他們做了一件事情，印了幾十萬張小廣告，告訴農民兄弟："別再炒了，鵪鶉不值那么多錢，再炒下去會傾家蕩產的。"用這種方式把當時炒作鵪鶉的泡沫壓了下去，農民兄弟沒有受到太大的損失，他們卻損失慘重。這體現了人的良心，使他們贏得了民心，贏得了寶貴的無形資產。劉氏兄弟的確非常重視自己的聲譽，而非手中有多少錢。錢這種東西，機器、設備，都是可以推倒重來的，但是如果名聲壞了、形象毀了，一輩子都會起不來了。具體到經理人而言，你的個人形象、個人品牌是非常重要的。
第六條，目標客戶導向。劉氏兄弟的幸運在于，他們沒有像眾多其它行業有那么多的對目標客戶選擇的困擾。他們的客戶就是農民，是一個很簡單的目標客戶群，但也是很有潛力的目標客戶。剩下的事情就很簡單了，了解農民的需求，為他們服務好。不外乎做好的飼料，把價格降下來，讓農民得到實惠。當初他們從養鵪鶉轉向做豬飼料，正是因為農民問他們為什么不做飼料，當時飼料那么貴，但農民們還是去排隊，說明了市場有需求。
第七條，時間原則。你要真正持久地做成一件事，肯定是要花時間的。我們往往過高地估計在一年內能做成的事，又往往過低地估計在十年內能做成的事。劉永好一直強調他的堅持，強調下鄉插隊的經歷對他有多么重要，這真的是很對的。下鄉插隊的經歷培養了劉永好"農民的心態"--也就是耕種的心態--種下種子，不斷澆水施肥，只有等到足夠的時間才能收獲。他知道堅持的意義，不能說種下種子第二天就想要收獲。在劉氏兄弟身上，我們幾乎沒有看見他們急功近利過。我特別欣賞他的那句話--越是要急著進世界500強的，倒下去的速度就越快。企業要想成功，需要長期的堅持，不存在一勞永逸的辦法。
第八條，實驗原則。實驗原則實際上就是學習精神。做什么事情，沒有人知道前面的路是對還是錯，劉永好他們也不知道，但是他們敢于嘗試，拼命地去學習，以開放的心態把別人好的經驗拿來，如果實驗成功了，就進行推廣，不成功停掉就是了。
對于企業管理，我也琢磨了20多年，最后看透了無非這么幾條。這些原則說起來很簡單，誰都明白，但是做起來非常難，所謂"知易行難"。之所以難的關鍵原因在于取舍。很多企業不知道舍棄，老想著什么都拿到，結果把簡單的事情弄復雜了。
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