做大本山傳媒
如果我有足夠的精力、足夠的錢、足夠的演員,我會讓大舞臺像麥當勞一樣,在全國連鎖經營。十年后,我在各個省會都有一家大舞臺,你想那是一種什么力量。如果我有三十個舞臺,這一晚上會產生多少價值?
——趙本山
徒弟們需要的是機會,趙本山有幾個徒弟的脫口秀、模仿秀一點不遜色于小沈陽,關鍵是讓誰出來。對趙本山來說,能不能把本山傳媒這個平臺一步步做大,讓更多的人出來,是保證這個機構平穩運行的根本。
做大本山傳媒,趙本山首先看中的還是人。到2009年初,本山傳媒集團形成了在董事長之下分設1個總裁、8個副總裁、1個工會主席的架構。本山影視基地食堂通告欄上貼有一張“要情通報”,詳細寫有2009年總裁班子的分工:總裁劉雙平分管遼寧民間藝術團、中街大舞臺及其他連鎖劇場、遼寧大學本山藝術學院;常務副總裁馬瑞東分管瑞東公司、人力資源、北京劇場、舞美等;副總裁魏國負責財務及票務;劉流分管電視劇、電視欄目、發行及廣告;徐正超負責藝術創作等等。
本山傳媒管理層的一個共性是要懂二人轉,他們有的來自國營劇團、有的是趙本山從徒弟中提拔起來的。趙本山對管理層的要求是:“對任何人不要有偏見,要一碗水端平。不要因為誰和我親,就管得松點。各塊業務有專門的人負責。有不聽話的,打電話給我。”每年的大年初五,本山傳媒集團的董事長、總裁、副總裁及全國各個劇場的團長、副團長等會聚齊一次,召開全年總結大會。總裁、副總裁作述職報告,詳細講前一年完成了什么,新一年有什么規劃。“我平時很少和他們集體開會,都是他們單獨向我匯報。他們開完會,要把會議紀要拿給我看。他們做了什么,打算怎么做。我有事單獨找總裁說。有必要的時候,總裁班子開個會,我會到場一下子。”
2009年,進一步做大劉老根大舞臺仍然是本山傳媒的核心,演出業是整個集團的主業。從2003年做第一個劇場開始,劉老根大舞臺就以每年新開一個的速度進行連鎖經營。到目前為止,已開了9家,有的是本山傳媒自己經營,有的是其他劇場加盟。趙本山曾經說,如果他有足夠的精力、足夠的錢、足夠的演員,他會讓大舞臺像麥當勞一樣,在全國連鎖經營。“十年后,我在各個省會都有一家大舞臺,你想那是一種什么力量。如果我有三十個舞臺,這一晚上會產生多少價值?”趙本山說。
不過,即使是位于沈陽中街的“旗艦店”,也是剛剛開始走向專業化經營。2008年,趙本山帶著總裁班子到拉斯維加斯、好萊塢考察。“我讓他們看看好萊塢聲光電的運用,他們演出沒開始前就有表演秀了。”趙本山說。回來后,趙本山把東北文化和好萊塢、百老匯的方式結合起來,在“旗艦店”二層的玻璃櫥窗里放了一頭拉磨的驢,并專門為這頭驢做了一個升降機。演出正式開始前一個小時,就開始有兩對演員在櫥窗里表演,招呼過往的觀眾。
2008年,劉老根大舞臺有了自己的裝修公司,專門負責劇場設計、裝修,保證連鎖劇場風格的一致性。比如劉老根大舞臺外面的銅門,全中國只有一家能做。每新開一個劇場,趙本山都要親自看圖紙,一些關鍵位置擺放什么,舞臺是什么樣式要親自過問。今年初,他下命令,“五一”節前,位于北京陽平會館的劇場要無條件開業。趙本山對北京劇場的前景很有底氣:“小沈陽和毛毛上春晚,被全民接受了。他倆都是二人轉演員,本事是二人轉里來的,這說明全國真正接受了一種東北文化。”
趙本山亦感到連鎖經營給管理帶來的壓力,主要問題還是對多家劇場的控制能力和演員的儲備和調配。解決第一個問題,趙本山準備在所有劇場里安上監控器,隨時監控每個劇場的運轉情況。但演員的問題比較棘手。他曾經想通過辦藝術學校的方式解決人才的輸送問題,但他想自己辦大學的方案沒有獲批。2004年,本山傳媒與遼寧大學合作成立遼寧大學本山藝術學院。但學院里的學生除了在一些電視劇中跑跑龍套以外,很難在二人轉上有突出的成績。趙本山認為:“二人轉最大的魅力是,它是最原始的,最黑土地的,最有大眾情感的。我們的演員是野參,能吸收黑土地里所有的營養。學院里培養出來的是家參,畢業了也要回到社會中去歷練。”因此,如何持續地挖掘野參,是趙本山面臨的一個挑戰。
除了加速劇場的連鎖經營,趙本山準備進一步打開小品、電視劇的平臺。他準備在網上征集劇本,用上了就給10萬元獎金。“給我寫劇本的作者都累歪了,不能再依靠某一兩個人了。”趙本山說。他還想培養2、3個導演,能夠在骨子里理解趙本山風格的導演,來導電視劇。分管本山傳媒集團藝術創作的副總裁徐正超是他培養的一個對象。“他導的時候,我會在旁邊看,告訴他誰演得不舒服,在那裝呢。一個劇情發生在我面前,只要我覺得不真實不感動,我就非常上火。”
趙本山還打算做一個基金,讓員工按工資的一定比例存放一些錢進來,當演員們演不動了,可以從里面提錢,作為養老之用。一旦員工中途離開,存款不予退還。“讓個人利益最大化,人才就穩定下來了。”他不反對徒弟收徒弟,現在他已經有了徒孫。他相信這種方式會讓本山傳媒的競爭力得以延續。(文/本刊記者 劉濤 采訪助理 邵帥 攝影/戴世恒)
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