上市只是一種資本渠道，還有更多的方式進行合作、溝通?！皩幃旊u頭不當鳳尾”的時代已經過去，當企業考慮如何做下一步目標的定位，最終就是要轉到“嫁”上去。
【中國企業家網】高貴佳的并購故事是另一個樣本。
餅干大王高貴佳和飲料大王朱新禮是老鄉，朱新禮是沂源人，高貴佳是沂水人。中國休閑食品總裁高貴佳稱朱新禮為“老前輩”。 2006年之前，朱新禮的“養豬論”尚鮮為人知，高貴佳便經常向其請教資本之道，為“女兒”正航物色一個好婆家。
當時的高貴佳也遇到朱新禮的類似并購難題。從內部來說，當時正航有相當一部分員工不解，圍在高貴佳的辦公室前質問“企業這么好，為何要賣掉”。
從外部來說，山東省作為餅干生產第一大省的地位也在岌岌可危。首先，品牌勢力范圍限于山東、河北、山西、東北，南方市場甚少染指。其次，產品長期走中低端路線，似乎與一線城市無緣。以流通渠道發家的“領頭羊”山東正航集團在多次沖擊高端市場未果之后，也開始冷靜下來，轉向企業內部調整。
“其實做老大是十分痛苦的，真正做大的時候，發現我們不強，轉向內部管理，又發現在溝通、管理、創新上出現很多問題，這時候就需要得到更多資源的支持。我選擇了‘嫁’?！备哔F佳對《中國企業家》說。
事實上，正航的第一個“婆家”并非家樂氏。在正航受困于自身突破與增長之際，2006年初，達能找到了高貴佳。
不過，資本市場的瞬息萬變就是這樣令人哭笑不得。正所謂螳螂捕蟬，黃雀在后，就在為期18個月的談判即將交割之際，達能全球餅干業務反被美國卡夫食品公司斥資78億美元大手筆收納囊中，同時也將在華的全部生產基地、以及中高端市場渠道拱手上交。正航的第一段戀情以不了了之告終。
達能競購退出后，依照高貴佳的話說，是“隨即陷入一種類似于失敗的痛苦之中”：還要重新找合作方，所有流程還要再走一遍。然而18個月的“預演”不會白費，組建合資公司的三條準則已在高貴佳心中漸悉清晰。
首先，高貴佳希望這是一家真正的合資公司。對于隨后來敲門的家樂氏來說，意圖無外乎借正航分銷渠道涉獵中國餅干市場，這也是此前放棄該市場的家樂氏前總裁、美國前商務部長古鐵雷斯耿耿于懷之事。
“這幾年和外國人打交道比較多，他們和中國人的想法是完全不一樣的，他們永遠只做錦上添花的事，永遠不做雪中送炭的事，如果你和他的戰略相匹配，令其少走彎路，這就是一蹴即合的過程。否則你遇到了困難再找他們，不可能。”
其次，在娃哈哈的宗慶后、光明的王佳芬以及老鄉朱新禮此前種種資本博弈樣本之后，高貴佳已經有所準備。“當初作出這個決策的時候，我已經抱有一顆平常心，要有一種準備，準備著可能會被稀釋?！备鶕f議，家樂氏收購正航70%的資產，企業經營權歸原正航一方，由高貴佳出任家樂氏(青島)合資公司的總裁，“正航”品牌繼續保留。
第三，一家民營企業與一家跨國巨頭在戰略理念相對一致的前提下，文化的導入、管理流程的再造是項大工程。在文化導入上，高貴佳很慶幸一開始便獲得了員工的認可，而且家樂氏的企業文化跟正航頗為接近，也讓文化整合少走了彎路。
三條基線的明晰促成了正航與家樂氏在合資企業上的一蹴而就。2008年6月30日，家樂氏(青島)公司對外宣布正式成立。
對于37歲的高貴佳來說，合資公司的成立以及2年來的平穩運營或許只是其“階段性的成功”，集團擴大化或許并不是他的終極目標，他的戰略目標是“拉長產業鏈”，向上游進軍。
【高端訪談】高貴佳：上市只是一種資本渠道
《中國企業家》：什么契機令您意識到“嫁”是正航的最佳出路的?
高貴佳：我曾經說過，在過去的投入過程中，壓力非常大，因為我不知道投的方向對不對，是不是和未來我們國家食品安全的要求相符合。實際上直至去年我在考察同類廠商時，才可以跟人家說“這個地方比我好”、“這個地方不如我”、“這個地方差不多”。
回過頭去分析企業到底需要什么?企業在有了一定規模和相對符合上市公司要求的時候，你會發現你缺的并不是錢，你缺的是人才和技術，使用了用友NC軟件推進了企業的發展和運作，你突然認識到上市只是一種資本渠道，還有更多的方式進行合作、溝通。“寧當雞頭不當鳳尾”的時代已經過去，當企業考慮如何做下一步目標的定位，最終就是要轉到“嫁”上去。
《中國企業家》：合資后，在企業管理模式上是否存在過問題?
高貴佳：有一次我看了一本雜志，說當李開復離開Google中國的時候，很多人認為會有很大的影響，其實不會。美國企業有一系列的法規來控制，它完全靠系統、靠流程，進行扁平化矩陣式管理，這與我們的信息化完全相符。作為企業的一把手，我不過是找準在系統中的位置，去做產品推動。
事實上，在今天經濟結構和經濟轉型的過程當中，信息技術的充分應用已經成為企業戰略目標實現和增加核心競爭力的重要保證。這幾年，我們與用友合作，構建了一體化的物流、資金流、信息流管理平臺，并且堅持不斷完善，將國際先進管理模式與中國精英管理經驗和智慧相連接。即便在金融危機的沖擊下，家樂氏公司依然穩步上升。
《中國企業家》：歷史上一些類似于麥當勞式的企業，最初是以食品加工定位去做信息化，最終卻依靠信息化的精專從而掌控了整個產業鏈，這是一類思路。不知您在為企業信息化鋪路時是何思路?
高貴佳：信息化對于我們，類似于買汽車，買汽車的目的是為了搞運輸、掙錢，而不是讓你買回去把汽車拆了，成了車輛修理學校了。同樣，我們買信息化軟件，就是要起到協同性，令成本的精細化管控、全球動態庫存、多賬本多會計支持、供應鏈等達到我們的目標，而不是培訓IT專家，因為應用這套系統的，是最基層的企業員工。
當然，掙了錢后我們可以買更多的汽車，讓每一個終端都有信息化的介入，這個觸角有多長，這個系統就有多長。
《中國企業家》：當下很多企業家都選擇了轉型，由產業向資本的轉型，您有沒有此方面考慮?
高貴佳：很多企業是這么想的：我上市，就是讓企業變成公眾的，能夠圈大把大把的資金，拿這些錢做其它的。上個月我去了東莞，感受到了一點，在全國上下受房地產以及資源產業誘惑而洶涌澎湃之時，東莞非常平靜，東莞的房價4000-5000，別墅才1萬。東莞的企業可能一部分倒下了，但余下的企業沒有誰說我做房地產了，還涉及投融資市場了，非常踏踏實實地沿著目標一步一個腳印去做，這個讓我感觸很深。
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